Die Klarheitskrise

Über die vergangenen Monate habe ich mit einer Vielzahl an Unternehmern und Geschäftsführern gesprochen. Ausgangspunkt meiner Gespräche war eine tiefe Überzeugung, die sich seit Dezember 2024 mit jedem Tag weiter vertieft: Je unübersichtlicher die Welt wird und je schneller sich technologische, politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche Bedingungen verändern, desto größer wird die Wichtigkeit und Bedeutung von Change Leadership.

Donald Trump ist das wohl sichtbarste Symbol für eine Welt, die schneller, komplexer und fragiler wird. Er ist aber nicht die Ursache und scheint mir, für viele, als der Sündenbock. Denn: auch ohne ihn zerfällt die blinde Berechenbarkeit. Geopolitische Machtinteressen treten wieder an die Stelle zuvor neutralerer Märkte. Staaten ordnen in diesem Zuge Lieferketten, Technologiezugang und Kapitalströme zunehmend nach nationalen Interessen. Gleichzeitig verschieben offensichtliche demographische Entwicklungen die Arbeitsmärkte, den Konsum, öffentliche Finanzen und auch politische Prioritäten. Nationale Volkswirtschaften wachsen kaum noch, und dort wo sie Wachstum ausweisen, muss man genauer hinsehen: Wie viel davon ist kreditfinanziert, politisch erzeugt, statistisch geglättet oder auf wenige überbewertete Bereiche konzentriert? Mit Künstlicher Intelligenz entwickelt sich jedoch zeitgleich eine Technologie exponentiell, die relativ zeitnah Intelligenz zu einem Standardprodukt machen wird, welches – wie Elektrizität oder Internet –für einige Hundert Euro im Monat abonniert werden kann. KI ist hierbei nicht eine einzelne, abgeschottete Technologie, sondern sie beschleunigt auch die Forschung und Entwicklung zahlreicher weiterer exponentieller Technologien: Robotik, Materialentwicklung, Medizin, Energie und auch industrielle Produktion.

Diese enorme Komplexität führt zu einer Frage, die mir deutsche Geschäftsführer in unterschiedlichen Formulierungen immer wieder stellen: Was ist die nächste Krise – und wie überlebe ich sie? Das führt zu einem Paradox: Change Leadership – das heißt Führung und echte Transformation – wird wichtiger als je zuvor, doch Investitionen in diese Entwicklung sind zugleich immer schwerer zu rechtfertigen.

Kaum ein Unternehmer oder Geschäftsführer plant noch damit, dass politische Reformen rechtzeitig kommen. Bis sich Energie, Regulierung, Steuern, Arbeitskosten oder Bürokratie vielleicht verbessern, muss das Unternehmen weiter existieren. Es muss verkaufen, entwickeln, produzieren, liefern, finanzieren, Mitarbeiter bezahlen und gleichzeitig seine Wettbewerbsfähigkeit gegen Unternehmen behaupten, die genau hier unter völlig anderen Bedingungen arbeiten.

Zeitgleich befinden sich Unternehmen in einem technologischen Wettlauf, dem sie sich nicht entziehen können. Wenn das verfügbare Kapital begrenzt ist, wohin soll es fließen? In Führung? In Kultur? In die langfristig-strategische Entwicklung des Unternehmens? Oder in Automatisierung, künstliche Intelligenz und Prozesse, deren wirtschaftlicher Nutzen sich leichter versprechen lässt?

Die Antwort des Marktes ist eindeutig: KI und Automatisierung erhalten das Budget. Das scheint auch rational, denn sie versprechen Effizienz, geringere Kosten, höhere Geschwindigkeit und häufig gleich noch die Transformation der Organisation. Change Leadership, also die Transformation von Führung und der Organisation, erscheinen im Vergleich langsam, indirekt und schwer messbar. Die Wirkung von Change Leadership lässt sich nicht mit einer Garantie versprechen und führt nicht kurzfristig in eingesparte Stellen oder zusätzlichen Aufträgen.

Dieses Paradox wird die nächsten Jahren entscheidend prägen: Je größer die Notwendigkeit guter Führung wird, desto uninvestierbarer wird Führung als eigenständige Kategorie.

Viele Geschäftsführer wissen, dass ihr Unternehmen mit besserer Führung, klaren Verantwortlichkeiten und Rollen, einer stärkeren Kultur und einer klaren Strategie besser auf kommende Krisen vorbereitet wären. Einige sagen dies offen, aber in Summe betrachtet investieren nur wenige entsprechend. Der Grund scheint offensichtlich: unter gegenwärtigen Bedingungen sind Investitionen in Transformation und Leadership kaum gegenüber unmittelbareren Maßnahmen vertretbar.

Wenn Aufträge zurückgehen, muss der Vertrieb gestärkt werden. Wenn Marge unter Druck gerät, müssen Kosten gesenkt werden. Wenn Mitarbeiter fehlen, muss automatisiert werden. Wenn erste Wettbewerber künstliche Intelligenz einführen, kann das eigene Unternehmen das nicht ignorieren und zurückfallen.

All diese Entscheidungen sind nachvollziehbar und viele auch notwendig. Das paradoxe Problem ist jedoch: in Summe können diese Prioritäten in die falsche Richtung führen.

Bevor nämlich der Vertrieb für eine gewisse Produktkategorie gestärkt wird, muss sich gefragt werden, ob diese Produktkategorie in Zukunft überhaupt noch relevant sein wird. Bevor Prozesse automatisiert werden, muss klar sein, ob diese Prozesse in Zukunft überhaupt noch benötigt werden. Bevor ein Unternehmen effizienter wird, muss es erst wissen, welche Organisation es künftig sein will. Genau hier fehlt vielen Unternehmen Klarheit, exakt diese Entscheidungen werden aktuell häufig übersprungen.

Das Risiko ist, dass KI nicht zur Transformation wird, sondern Ersatz für Transformation. Sie verbessert das Bestehende, bevor das Bestehende grundsätzlich auf strategische Berechtigung überprüft wurde. Prozesse in Geschäfts- oder Produktionsbereichen werden optimiert, die eigentlich vielleicht beerdigt werden müssten. Man reduziert Kosten in Geschäftsmodellen, dessen Relevanz bereits begonnen hat abzunehmen. Man investiert also in Aktivität, messbare Projekte und scheinbaren Fortschritt, ohne die eigentlich wichtigste und zugleich schwierigste Frage zu beantworten: Wofür soll dieses Unternehmen in Zukunft existieren?

Von 2016 bis 2022 war es die Nullzinspolitik die wirtschaftlich schwache Geschäftsmodelle lange am Leben gehalten hat, indem sie deren Kapitalkosten unnatürlich niedrig gehalten hat. Künstliche Intelligenz könnte eine ähnliche Wirkung entfalten, indem sie nicht das Kapital verbilligt, sondern ermöglicht das Falsche, länger, günstiger und professioneller fortzuführen.

Unabhängig davon, ob ein Unternehmen in KI investiert oder Ressourcen dem Überlebenskampf widmet, das Problem ist, es wird alloziert, bevor Klarheit herrscht; über Vision, Strategie und Zukunftsrelevanz.

Klarheit entsteht jedoch erst, wenn ein Eigentümer, die Gesellschafter oder der Geschäftsführer das operative Geschehen für einen Moment verlassen und die Veränderungen außerhalb der eigenen Branchen-Bubble verstehen; und daraus eine Richtungsentscheidung für das Unternehmen ableiten. Welche globalen, technologischen, politischen und gesellschaftlichen Entwicklungen bedrohen das bestehende Geschäftsmodell? Welche eröffnen neue Möglichkeiten? Welche Produkte, Märkte und Fähigkeiten haben noch eine Zukunft? Wo muss investiert und was muss aufgebaut werden? Und – Via Negativa – noch viel wichtiger: was muss beendet werden?

In den vergangenen Monaten habe ich mit einer Vielzahl an deutschen Unternehmern und Geschäftsführern zum Thema Führung und Transformation gesprochen. Change Leadership als Kategorie sieht das zentrale Problem in der menschlichen Komponente und der Kultur, nicht in der Technologie oder den Prozessen. Das halte ich nach wie vor für richtig, jedoch auch für ebenso unvollständig.

In der heutigen Zeit struktureller Veränderungen geht es im ersten Schritt nicht mehr darum, Organisationen mittels Change Leadership zu transformieren; also vor allem durch inspirierende Visionen, klaren Rollen, besserer Kommunikation und geschicktem Change Management. Selbstverständlich darf ein CEO nicht im Tagesgeschäft untergehen, aber – aktuell mehr denn je – können Geschäftsführer und deren Gesellschafter die Entscheidung über die Zukunft des Unternehmens nicht an seine Führungskräfte, Berater oder künstliche Intelligenz delegieren.

Führung bedeutet nicht nur Verantwortung zu übertragen, sondern auch die richtige Verantwortung wieder selbst zu übernehmen. Führung bedeutet – im ersten Schritt – Klarheit: eine unübersichtliche Realität zu einem klaren Bild zu verdichten um daraus eine Richtung zu wählen, in welche das Unternehmen geführt wird. Erst diese Klarheit und die damit einhergehenden möglicherweise unbequemen Entscheidungen, auf Ebene der Geschäftsführung und Eigentümer, sind die Basis für eine Vision, eine Strategie und jegliche Change Initiativen.

Genau diese Klarheit und diese Fähigkeit fehlt Deutschland nicht nur in vielen Unternehmen sondern dem Land als Ganzem.

Deutschlands primäre Krise ist deshalb auch keine isolierte Energie-, Bürokratie-, Technologie-, oder Wachtsumskrise. Für jede dieser Krisen sind drastische Reformen überfällig – doch dahinter liegt eine viel tiefere Krise: Deutschland besitzt keine ausreichende Klarheit darüber, was es unter den neuen globalen Bedingungen werden will.

Wofür soll Deutschland in Zukunft stehen? Was soll in diesem Land enstehen? Worin will ein Hochlohnland mit alternder Bevölkerung und hohen regulatorischen Kosten global wirtschaftlich überlegen sein? Welche industrielle Rolle will es in einer Welt spielen, in der China über Skalierung und Geschwindigkeit verfügt, die USA über Kapital, geopolitische Macht und Technologie- und KI-Plattformen und andere Regionen über deutliche niedrigere Kosten und Bürokratie?

Darauf gibt es keine überzeugende kollektive Antwort – die Tendencia scheint: regionale Militärmacht. Aber sind wir uns wirklich klar darüber?

Deutschland fehlt es nicht an Substanz. Wir besitzen technische Fähigkeiten, haben starke industrielle Cluster, der eigentümergeführte Mittelstand besitzt noch immer produktive Vermögenswerte und hat Rücklagen, die kaum eine andere Volkswirtschaft in einem so hohen Niveau besitzt.

Was fehlt ist Klarheit, was aus dieser Substanz werden soll.